La quatrième question

Depuis toujours, les femmes désirent être belle.  La tyrannie de la beauté n’est pas une invention récente de l’industrie cosmétique qui aurait fait croire aux femmes du monde entier qu’il était important d’être belle pour séduire. Elles le savent depuis longtemps. Très longtemps.

Allons en Egypte, au temps des pharaons. L’artisanat de la beauté y prospérait déjà. « Afin de capter le regard des mâles, dames et demoiselles s’emploient à souligner leur beauté et à mettre en avant leur appâts » écrit Florence Maruéjol, auteure de L’Amour au temps des pharaons, (éd. First, 2011).

En se fondant sur les contes, poèmes, peintures et reliefs l’auteure décrit dans un des chapitres de son livre la panoplie des « armes de la séduction ».

La coiffure joue d’abord un rôle important. Les jeunes femmes passent du temps à se faire se laver, peigner, teindre les cheveux, se confectionner des tresses et bouclettes. Les dames âgées cachaient leur cheveux blancs avec de teinture de henné. On portait même déjà des perruques fort bien confectionnées que l’on a retrouvé sur les momies. Les dames de la haute société faisaient appel à des coiffeuses professionnelles ; les femmes aisées se faisaient coiffer par leurs servantes. Quand aux femmes du peuple, elles s’aidaient parfois à se coiffer entre sœurs, mères, filles, cousines ou amies.

« Dès la période de l’Ancien Empire (2675-2200 av. JC.), période qui voit éclore les représentations de particuliers, les Egyptiens se préoccupent de leur coiffure. Comme les vêtements, son style, sensible à la mode, évolue au fil des siècles. Epaisses, fines, courtes, longues, les boucles, les tresses, les frisettes, et les mèches s’associent selon des compétitions et des motifs variés ».

Le souci de la beauté se manifeste aussi par l’hygiène corporelle. Pour se laver, les égyptiennes utilisent une sorte de savon à base de centre végétales ou de natron (carbonate de sodium), ou d’un terre argileuse : la terre à foulon.

Les égyptiennes s’enduisaient aussi le corps d’onguents, d’huiles parfumés et de parfum. Elles s’épilaient et se faisaient tatouer de petites figurines. On a retrouvé sur des femmes momifiées tatouées de petites pointes sur l’épaule, les bras, les jambes, le ventre et même le pubis. La pratique du tatouage, d’origine nubienne était courant au XXème siècle (avant JC), même dans les milieux populaire.

Le maquillage, les vêtements, les bijoux figuraient parmi les autres appâts de séduction.

L’Egypte pharaonique connaissait donc déjà tout un artisanat, un marché et une organisation sociale de la beauté.

Ce n’est pas le capitalisme qui a inventé l’industrie de l’apparence : les vêtements, les cosmétiques, la coiffure, les soins du corps. L’industrie moderne de la séduction n’a fait qu’exploiter qu’une demande sociale qui lui préexistait. Le marché du charme a prospéré en s’appuyant sur d’une aspiration profonde : les  femmes désirent être belles. Depuis toujours.

Il était une fois, une grande entreprise (ce pourrait être un banque, une entreprise de fabrication de meubles ou une administration publique, peu importe), bien installée sur la place. Durant les trente glorieuses l’entreprise avait  prospéré. Cette période faste a permis aux salariés de conquérir des avantages : conditions de travail, salaires et droits divers. Puis, durant les années 1980, un nouveau type de management  s’est installé. Finis le contrôle taylorien sur le travail, les hiérarchies pesantes, le poids des petits chefs ! L’heure était désormais à l’autonomie des équipes et des individus. Les problèmes d’organisation du travail devaient être réglés par la communication et le dialogue, par la responsabilisation plutôt que les mesures autoritaires.

Puis vient la crise. Et avec elle la nécessité de se réorganiser l’entreprise pour diminuer les coûts de production,  améliorer la qualité de service, affronter une concurrence plus sévère.

Une nouvelle direction est nommée. Elle demande aux cadres intermédiaires de mettre en place une nouvelle organisation du travail, plus efficace, plus flexible et moins coûteuse.

Seulement voilà : les cadres ont depuis quelques temps déjà perdu le contrôle du travail. Les salariés, les équipes, les services, ayant conquis leur autonomie sont devenus des petits bastions fermés sur eux mêmes formant une « organisation en silos ». Pour ces cadres, désormais éloignés de la production, il est devenu très difficile d’ouvrir la boîte noire du travail, de savoir ce qui s’y passe et de réorganiser les tâches. Le management a perdu le contrôle de l’entreprise…

L’encadrement de proximité, désemparé, se demande comment faire pour « reprendre la main » . Plusieurs stratégies sont offertes. L’une d’elle consistait à édicter des procédures d’évaluation : sous formes d’objectifs chiffrés ou de procédures, ou encore de consignes sur la qualité des produits, sur le service du client. Mais ces règles, souvent éloignées du travail de terrain, sont souvent détournées, peu appliquées, sans que les cadres n’aient vraiment la capacité de vérifier ou de contrôler les résultats. Bien sûr, on a organisé des réunions en série pour expliquer les objectifs, convaincre, séduire. Mais l’appel à la bonne volonté, les injonctions volontaristes et la culpabilisation ne semble pas avoir d’effet durable. Devant son incapacité à convaincre, parfois, un cadre prend une mesure brutale et arbitraire qui ruine d’un seul coup l’attitude bienveillante qui a prévalu jusque là.

Au bout du compte les salariés sont mécontents, les cadres désabusés et la direction dépossédée de la maitrise de son organisation. Puisque l’organisation semble incapable se réformer, la solution qui se présente alors est de se tourner vers l’extérieur, en faisant appel à l’intérim ou à la sous-traitance. Là, les rigidités sont moins fortes, on accepte de travailler plus pour moins cher, et la main d’œuvre est plus flexible, pouvant être gérée avec souplesse en fonction des carnets de commandes.

Voilà l’histoire que raconte Lost in managament. Une histoire de « management perdu » qui n’est pas celle d’une entreprise particulière. Elle est même d’une grande banalité si l’on en croit l’auteur.

François Dupuy est sociologue des organisations. Voilà des années qu’il visite, conseille les grandes entreprises dans toute l’Europe. Son diagnostic s’appuie sur 18 enquêtes dans des grandes sociétés : banques, chaines de supermarché, sociétés d’assurance, administrations publiques et hôpitaux.

Son essai est construit en trois parties. Le première détaille la façon dont les organisations ont «  perdu le contrôle d’elles-mêmes ». La logique d’autonomisation des services et des individus a été voulue et acceptée tant par les salariés qui ont gagné en responsabilité, en liberté et en marge de manœuvre. Mais il en découle une organisation « en silos » où le travail est devenu opaque.

Dans certains cas, cela a conduit à ce que dans une même entreprise, des « poches d’inactivité » côtoient des « poches de surtravail ». Dit plus clairement : les uns peuvent se tourner les pouces alors que d’autres sont en surcharge permanente ; la surcharge des uns est tout aussi invisible que l’inactivité des autres, puisque l’encadrement n’a plus de connaissance précise de ce qui se passe dans les services.

Les tentatives de reprises en main.

L’un des moyens de reprendre la main sur l’organisation du travail a donc été de mettre en place des outils de reporting et d’évaluation, fondés sur de multiples indicateurs de résultats.. Ces procédures sont devenues au fil du temps de plus en plus complexes et dévoreuses de temps. Les données chiffrées qu’il faut communiquer, les rapports circonstanciés qui permettent au directeur de décider se sont accumulés. Ces systèmes d’évaluation sont devenus des machines folles, la « politique du chiffre » substituant à la connaissance concrète du travail sur le terrain. Une bureaucratie d’un genre nouveau a ainsi vu le jour: pas une bureaucratie wébérienne à l’ancienne, faite de lignes hiérarchique figées, de consignes tâtillonnes. C’est une bureaucratie moderne où, il faut tout mesurer, tout expliquer dans de long rapports. Une bureaucratie qui ne s’impose pas par un pouvoir arbitraire, mais par l’édiction de séries de règles et  de procédures.

L’autre façon de reprendre la main est  la « gestion affective » : incapable d’affronter les problèmes de pouvoir, le management fait alors appel à  la communication, à la pédagogie, à des réunions interminables à des appels plaintifs et à des incantations.

La seconde partie du livre décrit avec justesse le désarroi des cadres de proximité qui se trouvent pris en étau entre les instructions de la direction et la difficulté à imposer leur volonté au personnel.

Comment faire face à une situation qui semble bloquée ? C’est l’objet de la troisième partie.

F. Dupuy n’a pas de recettes simples à proposer. Au cours de ses observations, il a néanmoins rencontré des organisations qui semblent avoir échappé à la logique du management perdu. « Sans naïveté ni manichéisme » il décrit trois cas concrets : une entreprise de logistique installée à Llos  Angeles, une grande firme de cosmétique et une … organisation patronale chargée d’élaborer des conseils juridiques. Ces organisations ont mis en place un système de forte interdépendance entre équipes devant travailler en commun et qui s’autocontrôlent. Elles finissent par élaborer des règles communes : des règles qui ne sont donc pas traduisibles en procédures formelles ni aisément descriptibles. Elles naissent d’une culture commune forgée par une interdépendance accrue des services et des personnes. Cette interdépendance suppose de la polyvalence et des systèmes d’entraide entre service allant parfois jusqu’à changer de fonction ou se répartir les charges en fonction des circonstances. Ce travail en commun suppose aussi d’accepter aussi la confrontation. Une confrontation régulière qui évite justement les crises et les conflits, une confrontation qui permet à terme de rétablir la confiance.

C’est à ce prix que, selon F. Dupuy un nouveau management est possible.

Cette dernière partie, est peut-être la moins convaincante car la plus floue du livre. Il n’y est d’ailleurs pratiquement pas question du rôle du management intermédiaire et de proximité qui forme pourtant la trame du livre. Mais comme c’est sur cette « lueur d’espoir » que se conclut le livre, restons en là : il ne faut pas désespérer les cadres.

Pierre Priolet produisait des fruits et légumes en Provence, près d’Avignon. En novembre 2010, l’agriculteur a fait arracher tous ses pommiers et ses poiriers. Quelques caméras de télévision étaient présentes. Comment en est-il arrivé là ? L’agriculteur exploitait ses fruits à perte depuis deux ans. Dans son livre, Les fruits de la colère, il détaille les chiffres. Son exploitation produisait des pommes et des poires pour 0, 48 euros le kilos. Les distributeurs lui achetaient entre r 0, 27 à 0, 48 le kilo. Au mieux, il rentrait dans ses frais sans toucher aucun revenu. Au pire il perdait de l’argent, continuait à s’endetter, s’enfonçait chaque mois un peu plus. Finalement, il s’est mis en faillite.

Le livre de P.P. est un cri de détresse. Il y a quelques mois, P. Priolet avait décroché son téléphone pour témoigner lors d’une émission de radio. Et il s’était mis a pleuré en direct.

Dans son Les fruits de la colère, Pierre Priolet décrit dans quelles conditions travaillent les exploitants comme lui : le système infernal et absurde qui conduit des milliers d’agriculteurs – producteurs de fruits, de légumes, de lait ou de viande – à devoir travailler, sans aucune marge, sans aucun revenus. Il raconte comment on en est venu là :  la concurrence farouche (de l’Espagne, d’Argentine et même de la Chine) qui produisent pour beaucoup moins cher : car la main d’oeuvre est moins cher, parce qu’ils ne sont pas soumis aux normes d’exploitation. Il Les coûts de plus en plus élevés des charges d’exploitation, des machines, des produits phytosanitaires. Il s’en prend surtout à la grande distribution : des « prédateurs » qui impose des prix de plus en plus bas.

Le livre de P. Priolet est poignant. L’étau dans lequel il se trouve, lui et d’autres agriculteurs n’est pas ne se résume pas à un problème économique : il exprime aussi l’immense détresse morale d’une profession: l’angoisse du lendemain, (l’endettement, le crainte de la faillite), la honte (de devoir abandonner des terres cultivées par les parents et grands parents), la colère (contre les grandes surface, les banques qui ne veulent plus suivre), l’impuissance, l’humiliation et la solitude.

L’autre jour, sur le plateau de Canal + P. Priolet est venu témoigné. Il y a avait à ses côtés le ministre de l’agriculture, Bruno Lemaire, et François-Régis Lenoir, psychologue en milieu rural. Ce dernier a évoqué le nombre de suicides (trois fois plus élevés que dans la moyenne nationale).

Oui, décidément : le malheur est dans le pré.

En mai 2006, alors qu’elle est en train de prononcer l’éloge funèbre de son père devant un parterre d’invités, l’écrivain Siri Hustvedt est subitement prise d’importants tremblements. Ses bras, ses jambes et son cou sont agités par des secousses convulsives. Pourtant, sa voix reste calme et posée. Malgré tout, elle réussit à terminer son petit discours et les tremblements cesseront avec lui. Ayant eu quelques années plus tôt un épisode similaire, S. Hustvedt s’interroge sur les causes possibles de son étrange symptôme : est-il lié à une maladie neurologique ? Le fait que sa crise principale ait coïncidé avec un moment très particulier, l’éloge funèbre de son père, elle ne pouvait manquer d’évoquer une hypothèse de type psychanalytique. S. Hustvedt décide alors d’entreprendre une enquête sur les causes de ses tremblements. « Il semblait que quelques chose en moi se soit terriblement déréglé, mais quoi exactement ? Je décidai de partir à la recherche de la femme qui tremble. »

Nous voilà donc tout d’abord embarqués avec l’auteur dans l’histoire de l’hystérie. Car ces convulsions font songer aux épisodes des fameuses hystériques très étudiées à la fin du 19ème siècle, avec leurs impressionnantes crises de paralysie ou de tremblement des membres. Aujourd’hui, le mot « hystérie » a disparu du vocabulaire psychiatrique, mais dans le DSM4, on parle de « troubles de conversion », lesquels sont intégrés aux troubles dits « somatoformes » : autant dire des maladie de type « psychosomatique », « sans cause organique ».

Mais que veut dire « sans cause organique » : qu’il n’y a vraiment pas de perturbations biologique au départ du trouble ? Ou bien que ces causes peuvent exister mais ne sont pas connues ou décelables ? Et si on détectait une modification neurologique, est-ce qu’une manifestation neurologique peut être tenue pour une cause ? Car après tout, la dépression a des effets neurologiques nettement décelables sans que l’on puisse affirmer qu’elle a toujours une cause organique. L’auteur nous entraine donc au cœur du grand débat psyché/soma, de la causalité corps/esprit. S Hustvedt mène son enquête, avec méthode, souci de rigueur, et nous fait partager ses interrogations, ses hypothèses et ses doutes. Au cours de ses investigations, on rencontre Freud et les neuropsychiatres contemporains, les théories classiques de l’hystérie et les études récentes sur la psychiatrie de la conversion. Avec l’auteur, on lit les articles scientifiques, on rencontre des experts, on découvre des cas, on passe en revue les théories en vogue ou anciennes, on s’interroge sur leurs présupposés, leurs apports et leurs limites.

Au terme de sa longue enquête, S Hustvedt n’a certes pas réussi à élucider l’énigme de « la femme qui tremble », mais elle nous a conduits dans les méandres de la psychiatrie actuelle, ses ramifications, ses connaissances et ses incertitudes. Voilà un récit très bien ficelé où l’auteur n’impose jamais son point de vue, s’interroge avec beaucoup de curiosité et de sens critique. Une très belle façon de raconter l’histoire et les théories actuelles de la psychiatrie.

La femme qui tremble, une histoire de mes nerfs, Siri Hustvedt, 247 p. Actes Sud, 2010.